Разработка регламента бюджетного планирования - Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЮНИРОН"

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

Основные функции бюджетного планирования представим на рис. 2.8

Рис. 2.8 Функции бюджетного планирования

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости ООО "ЮНИРОН" из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

В ООО "ЮНИРОН" необходимо разработать руководство по бюджету. Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей.

Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать. В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

    - Определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию; - Устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия; - Устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия; - Распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Предлагаем следующую структуру регламента бюджетного планирования.

Таблица 2.2

Рекомендуемый регламент бюджетного планирования ООО "ЮНИРОН"

№ п/п

Наименование показателя / документа

Ответственный за подготовку и предоставление

Сроки предоставл. (дней до начала года)

1

Формулирование основных задач и целей деятельности предприятия на предстоящий год

Генеральный директор

120

2

Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

110

3

Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический.

Отдел продаж, Отдел снабжения

110

4

Определение величины нормируемых запасов

ПЭО. Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

110

5

Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов. Анализ производственных норм предприятия

Зам. директора по производству

110

6

Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям

Отдел продаж

110

7

Программа производства продукции в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)

ПЭО

95

8

Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям

ОТиЗ

95

9

Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре

Отдел снабжения, ПЭО

95

10

Бюджет накладных расходов

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

90

11

Бюджет коммерческих расходов

Отдел продаж, Отдел сбыта

90

12

Бюджет управленческих расходов

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

90

13

Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития

Главные специалисты

60

14

Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени

Бухгалтерия. Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

50

15

Бюджет доходов и расходов

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

40

16

Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т. е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

30

17

Бюджет движения денежных средств

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

25

18

Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей

Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

15

19

Утверждение бюджета на Совете директоров ООО "ЮНИРОН"

Генеральный директор

10

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией. Основные элементы системы контроля:

    - объекты контроля - бюджеты структурных подразделений; - предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т. д.); - субъекты контроля - структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов; - технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета ООО "ЮНИРОН"

Этапы бюджета

Подразделения, ответственные по этапам

Согласование по этапам

Контроль

Утверждение

Формирование

Доходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Расходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Исполнение

Доходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Расходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Поскольку управление затратами предполагает четкое определение состава центров ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования денежных потоков в организации.

Сводный бюджет ООО "ЮНИРОН" должен состоять из доходной и расходной частей, основные статьи которого представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Доходная часть

Расходная часть

Выручка от реализации продукции и от прочей реализации

Налоги в бюджет

Доход от прочих операций

Заработная плата

Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода

Платежи во внебюджетные фонды

Кредиты и займы

Закупки сырья и материалов

Оплата электроэнергии, топлива и др услуг

Выплаты по кредитам (с учетом процентов)

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформировать расходную часть бюджета организации на контрольный период (месяц, квартал, год). Расходы сводного бюджета планируются на основании:

    - плана-графика налоговых выплат; - бюджета фонда оплаты труда; - плана-графика платежей во внебюджетные фонды; - бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу; - плана-графика погашения кредитов; - бюджета прочих расходов.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организации.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования которых представлен в таблице 2.5

Таблица 2.5

Процесс формирования бюджетов по статьям затрат ООО "ЮНИРОН"

Бюджет по статьям затрат

Подразделение, ответственное за формирование

Согласующие подразделения

Утверждение бюджета

Срок утверждения

Фонд оплаты труда

Отдел организации труда и заработной платы

Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия

Финансовый директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

Материальные затраты

Планово-экономический отдел

Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия

Отдел снабжения

Финансовый директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

Амортизация

Планово-экономический отдел

Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия

Отдел главного энергетика. Отдел главного механика

Финансовый директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

Налоги и платежи во внебюджетные фонды

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Финансовый директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

Прочие расходы

Финансовый отдел

Финансовый отдел. Бухгалтерия

Финансовый директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты бюджета:

    1. заработная плата работников в расчете на производственную программу организации; 2. платежи во внебюджетные фонды; 3. затраты на закупку материалов, комплектующих и т. д., необходимых для выполнения производственной программы организации и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы инженерных сетей; 4. оплата потребляемой электроэнергии; 5. выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, поскольку поступление средств на счета ООО "ЮНИРОН" происходит неравномерно. Оперативное управление оборотным капиталом рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических бюджетов, используемых для каждой задачи оперативного управления оборотными средствами.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений организации, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой организации и его бухгалтерией.

Основные элементы системы контроля:

    - объекты контроля - бюджеты структурных подразделений; - предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т. д.); - субъекты контроля - структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов; - технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета организации представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6

Рекомендуемая система контроля за формированием и исполнением бюджета

Этапы бюджета

Подразделения, ответственные по этапам

Согласование по этапам

Контроль

Утверждение

Формирование

Доходная часть

Финансовая служба (ФС) и Планово-экономическая служба (ПЭС)

Бухгалтерская служба (БС)

Бухгалтерская служба (БС)

Генеральный

Директор (Д)

Расходная часть

ФС и ПЭС

БС

БС, ФС

Д

Исполнение

Доходная часть

ФС и ПЭС

БС

БС

Д

Расходная часть

ФС и ПЭС

БС

БС

Д

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

    1. оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов); 2. разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа; 3. оформление и представление руководству организации аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Построенная таким образом система бюджетирования обеспечит должный контроль за эффективным управлением оборотным капиталом.

Выводы:

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого "наверху". Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без эффективного управления затратами на производство и реализацию продукции, умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление затратами - это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают. В качестве совершенствования методов управления затратами на ООО "ЮНИРОН" предлагаю внедрить систему бюджетирования и реструктуризировать процесс документооборота.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Первые результаты внедрения бюджетного учета показывают наличие у предприятия скрытых внутренних резервов по сокращению затрат и увеличению прибыли. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология, это инструмент управления компанией.

Для внедрения системы бюджетирования на ООО "ЮНИРОН" была разработана финансовая структура завода на основе его организационной структуры; выделены центры ответственности (ЦО); разработана структура бюджетов ЦО.

Результат бюджетирования, который ожидает получить руководство ООО "ЮНИРОН" - это управление затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Предприятие становится прозрачным для руководства.

Похожие статьи




Разработка регламента бюджетного планирования - Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЮНИРОН"

Предыдущая | Следующая