Принятие решений в менеджменте


РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВВЕДЕНИЕ

Результатом работы менеджера является управленческое реше-

Ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность

Организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель

Или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

Да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

Ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-

Ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.

Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые

Приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

Ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

Нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а

Не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-

Чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

Лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны,

Нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В

Таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в

Дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-

Вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-

Рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни

Между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

Ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили

Именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема

Возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-

Горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-

Полняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-

Жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

Же своего рода проблемой – проблемой выбора, который совершить не

Всегда легко.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно

Возникает?

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются

Для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая со-

Бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы

Ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

Лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью – нельзя сра-

Зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в

Процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-

Туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-

Ляются проблемы.

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие неэффективых решений – часто результат отсутствия

Навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

Решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения –

Сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,

Чтобы добиться определенного результата. В своей книге “Филосо-

Фия принятия профессионального решения” Бен Хайэрс предлагает

Следующие этапы.

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто

Вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

– не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе

Принять простое решение;

– не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-

Ли над среднесрочными и долгосрочными;

– полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что

Все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

Ны;

– обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

– собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

Ния.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-

Ний обязательно должна быть “пустая трата времени”, потому что

Можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы-

Ражение “пустая трата времени” является ошибочным, так как иссле-

Дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия

Решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

Фективного решения.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что

Мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

Лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок-

Ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного

РешеРЕШЕНИЕ

Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии реше-

Ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно

Учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-

Ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить

Возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-

Ния.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-

Дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или

Приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

Леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев, когда принятие ответственного

Решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с

Другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые

Плачевные последствия.

В свей книге “Карьера менеджера” Ли Якокка рассказывает, как

Ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-

Мать решение о выпуске новой модели автомобиля “Мустанг”. Дело в

Том, что за несколько лет до этого фирма “Форд” потерпела неуда-

Чу со своей моделью “Эдсел”. И теперь высшие менеджеры, боясь но-

Вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой

Машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

Рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-

Лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на

Себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан-

Ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок

Новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-

Нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным

Менеджером и в последствии занял пост президента компании “Форд”.

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом “Форд мотор

Компани”, пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми

Сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка

Обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-

Дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только

На свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: “Билл, если

Бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то,

Чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо-

Бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть

Время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо

Принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя

Должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,

Иначе ты ничего не добьешься в бизнесе.” Никогда не следует мед-

Лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-

Тия решения может обернуться так, что любые действия не будут

Опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

Шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной

Интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе

Работы.

На принимающего решение оказывают влияние и психологические

Факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то,

Что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые

Ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому

Они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое

Психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге

“Экономика для менеджеров” Шломо Майталь описывает случай с фир-

Мой “Локхид”. Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-

Лиард долларов в проект нового пассажирского самолета “Эл-1011

Тристар”. Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не

Будет приносить доход. Тут бы руководству “Локхида” и остано-

Виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом

За продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

Нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,

Особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

Раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-

Тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько

Это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено

На это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует

Придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например,

Компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на

Нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста-

Рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести

Нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит

Сейчас старый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-

Жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-

Чения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

Ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.:Инфра-М,

1997.-344с.

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:”Дело”,1996.-416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. – М.:Прогресс, 1991.- 384



Зараз ви читаєте: Принятие решений в менеджменте